Insinuante e Ricardo Eletro se unem e têm planos de fusões
A Insinuante, da Bahia, e Ricardo Eletro, de Minas Gerais, formam a 2ª maior rede do varejo de eletrodomésticos do país
A rede de Fortaleza, que conta com 4 lojas e um centro de distribuição, foi adquirida pela chilena Cencosud em um negócio fechado em 33,1 milhões de dólares.
A expectativa de vendas dos Supermercados Família para 2010 é de 140 milhões de dólares. A Cencosud possui negócios no autosserviço, lojas de departamento e centros comerciais no Chile, Argentina, Colômbia, Peru e Brasil.
Horst Paulmann, presidente da varejista chileno Cencosud, disse que a empresa está planejando uma grande expansão TAMBEM na Argentina. . Ele vai construir 182 novas lojas, incluindo os hipermercados Jumbo, lojas de bricolage Fácil, supermercados e lojas Disco de Paris, oferecendo 15.000 novos empregos.
Horst é um exemplo porque reúne essas características muito especiais do empresário super bem sucedido. É carismático, super simpático, um grande orador e que sofreu (e aprendeu) muito em sua vida. A Horts adora competir e está no amor com os seus projetos ... Jumbo, Almacenes Paris, Cencosud, Santa Isabel, Disco e muitas outras empresas de varejo na Argentina e no Chile. Cheio de energia e otimismo aos 71 anos mostra hoje uns 20 e poucos. Sua fórmula secreta: trabalhar 20 horas por dia, incluindo fins de semana, a partir de 16 anos para investir durante uma crise, quando todos os alienação, cercar-se com pessoas talentosas, sempre, sempre, sempre, olhar para continuar crescendo e nunca ter medo ou desencorajados pela riscos e não angustiados pela incerteza ... ..
Horst Paulmann,
O alemão naturalizado chileno Horst Paulmann, 74 anos, construiu em cinco décadas uma das maiores redes de supermercados da América Latina. O grupo que fundou, com o estranho nome de Cencosud, fatura R$ 22 bilhões, praticamente o mesmo que o Pão de Açúcar, e possui 614 lojas espalhadas pelos países mais importantes do continente. Paulmann, uma simpática figura de cabelos extremamente brancos e olhos verdes, consolidou seu império em nações como Argentina, Chile, Colômbia e Peru, mas faltava a ele fazer sucesso no representante mais importante da região - o Brasil. Em 2007, decidiu fazer sua primeira investida por aqui. Comprou, por US$ 430 milhões, a rede nordestina G.Barbosa, uma gigante com receitas anuais de R$ 2,4 bilhões e até então cobiçada por cadeias como Pão de Açúcar e Walmart. O sucesso aqui, porém, não se repetiu. Com mais de 120 lojas, entre supermercados, farmácias e lojas de eletrônicos, as vendas da Cencosud no País aumentaram 5,9% nos nove primeiros meses do ano, informa o balancete mundial do grupo, metade dos 12% de expansão do mercado nordestino. O que explica a baixa performance de Paulmann no País? "É natural que, após uma aquisição, a taxa de crescimento da empresa caia", diz Eugenio Foganholo, da Mixxer Consultoria. "Pontos de venda são fechados, as negociações com fornecedores mudam e isso impacta nos negócios." Além disso, diz ele, a ferrenha disputa por participação de mercado no Nordeste tem afetado o desempenho das redes -- assunto que, procurada, a Cencosud prefere não comentar.
Como os resultados não vieram tão redondos e na busca por maior sinergia entre as operações, Paulmann reorganizou as atividades. Em abril, Silvio Pedra, presidente da G.Barbosa, ex-diretor comercial, foi promovido para o cargo e acompanha as mudanças que já vêm sendo aplicadas em todo o continente. Entre os seus trabalhos estão otimizar o uso do centro de distribuição da cadeia e implementar o sistema de gestão SAP nas lojas. No grupo, Paulmann também promoveu mudanças. Em vez de administrar os negócios por país, e compará-los segundo resultados individuais, passou a separar os desempenhos segundo o formato da loja. As divisões abrangem cinco áreas (supermercados, homecenters, lojas de departamento, imóveis e a financeira). "A ideia é tentar identificar sinergias em cada uma das atividades para que a expansão do grupo seja mais eficaz", informa um relatório da companhia ao mercado.
O comando também levou para a G.Barbosa a chamada estrutura matricial. Nela, a forma de trabalho é mais flexível e dinâmica. Os executivos aprendem a compartilhar o poder, apoia-se o confronto de ideias entre eles e há maior disseminação de informações dentro da empresa. É um jeito de fazer a companhia pensar em conjunto. "A coordenação do modelo pode ser complicada", diz Carlos Machado, professor da Escola de Economia e Gestão. "Funções e responsabilidades podem padecer de indefinição." Na avaliação da consultora de empresas Laura Galluci, esse é um formato adequado para grupos que buscam agilidade. Na prática, o que Paulmann quer é aquilo que toda varejista persegue: - rapidez na tomada de decisões e ganhos de escala provenientes de maior integração de estruturas. Com essas medidas, ele espera, enfim, decifrar o Brasil.
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